Incorporation of a Company – Japanese インドにおける会社設立の手続きとは？ステップバイステップで解説 会社（コーポレーション）とは、個人や株主によって設立され、利益を追求するための法的な法人格を持つ組織です。会社は契約の締結、訴訟の当事者になること、資産の所有、連邦・州税の納付、金融機関からの借入が可能です。 会社設立（インコーポレーション）とは、事業の目的、会社名および所在地、発行株式の数や種類などを記載した法的書類を作成し、法人としての法的地位を取得する手続きのことを指します。 この設立手続きによって、会社は法人格を獲得し、所有者（株主）は訴訟や法的請求の際に個人的な責任を負わないという保護が得られます。 【法人化のメリット・デメリットとは？】 メリット ■ 法人格が独立している法人は、経営者や所有者とは法的に別の存在として扱われます。そのため、ビジネスの運営、不動産の保有、契約の締結、資金の借入、訴訟の提起や被告となること、納税などをすべて法人自身の名義で行うことができます。 ■ 存続期間に制限がない法人は、株主や出資者によって所有され、取締役会により運営されます。仮に所有者や取締役に万が一のことがあっても、法人自体の存続には直接影響しません。法人の解散や継続には、会社定款や登記内容の変更が必要になります。 ■ 有限責任出資者（オーナー）は、出資した範囲内でのみ責任を負います。法人が債務を負った場合でも、債権者が出資者の個人資産に請求することはできません。 ■ 株式の譲渡がしやすい上場企業などの場合、株主が保有する株式を他の株主の同意なく自由に売買することが可能です。株式の量にかかわらず、市場で簡単に取引できます。 ■ 経営のプロフェッショナル化出資者や株主が必ずしも日々の業務を行う必要はありません。彼らは取締役を選出し、その取締役が専門的な経営陣を雇うことで、事業の運営を任せることができます。 ■ 資金調達の手段が豊富法人は、株式の発行や社債の発行など、多様な方法で資金を調達することが可能です。 デメリット

Production Linked Incentive (PLI) For Toy Production – Japanese インド政府は、玩具産業への「生産連動型インセンティブ（PLI）スキーム」の拡大を本格的に検討しており、約350億ルピーの予算案が提案されています。 これは、インドの10億ドル規模の玩具産業において、劇的な変化が進行中であることを示しています。特に注目すべきは、2018-19年に3億7,100万ドルだった中国からの玩具輸入が、2021-22年には1億1,000万ドルへと70%も減少している点です。一方で、同期間中に輸出は2億200万ドルから3億2,600万ドルへと61.4%増加しました。 この結果、インドの玩具業界は、2020年以降、長らく純輸入産業だったにもかかわらず、初めて外貨獲得産業へと転換しています。以前は年間1億5,000万〜2億ドル規模の輸入超過状態にありましたが、現在では明確な黒字基調です。 政府は、より多くの中小企業（MSME）がこのスキームを活用できるよう、最低投資額を5クロール・ルピー程度まで引き下げることを検討しています。ただし、支援の対象となるのは「玩具そのものの製造」に限られており、「部品製造」は対象外となります。 こうした流れは、Gold Wright Consultants Private Limitedとしても注目している分野の一つであり、現地市場の変化に敏感な戦略立案がこれまで以上に求められています。 インドの世界玩具市場におけるシェアはわずかに改善しているものの、依然として中国には大きく後れを取っています。玩具は中国の主要輸出品目ではないものの、世界で販売されている玩具のおよそ3分の2は中国製です。 2021年の世界全体の玩具輸出額は732億ドル。そのうち66.2%、金額にして484億ドルが中国からのものでした。このうち中国本土が461億ドル、香港が24億ドルを占めています。 それに対して、インドの輸出額は世界全体のわずか0.23%に過ぎませんでした。 とはいえ、国内製造力の強化という観点では、今後大きな追い風が期待されています。中国製玩具の多くが安全基準を満たしていないことが明らかになったことを受け、インド政府は国内の玩具メーカー向けに生産連動型インセンティブ（PLI）スキームを拡大する見込みです。 実際、2019年に実施された政府調査によると、中国から輸入された玩具の約70％がインドの安全基準をクリアできませんでした。 現在、インドは14の産業分野でPLIスキームを導入しており、総予算は1兆9,700億ルピーに達しています。玩具産業の支援がこの枠組みに加わることで、国内メーカーの競争力向上と、より安全な製品の普及が期待されています。 Gold

Understanding Difference Between ESOP and PSOP – Japanese 2021年、インドのスタートアップによるESOP（従業員持株制度）の買い戻し額は約4億5,000万ドルに達し、これまでで最高額となりました。これは、ESOPがスタートアップの間でますます一般的な選択肢となり、従業員にも歓迎されていることを示しています。パンデミック期間中、インド企業は年間約2,500億〜3,000億ルピーをESOPの買い戻しに費やしています。複数の調査によると、ESOPのような資本共有制度は、従業員の意欲や満足度を高め、長期的に企業に留まる動機付けになる可能性が高いことが示されています。近年、ESOPはあらゆるレベルの人材を引き付け、維持するための有効な手段として注目されており、多くのスタートアップがこの制度を導入し、買い戻しを発表しています。 「従業員株式オプション（ESOP）」は、2013年会社法第2条第37項において定義されており、それによると「従業員株式オプション」とは、会社、またはその親会社や子会社の取締役、役員、従業員に対して将来の一定価格で会社の株式を購入または引き受ける権利を与えるオプションを指します。 ESOPは従業員福利厚生の一つであり、従業員に会社の株式という形で所有権を付与します。これにより、会社の成功が直接的に経済的報酬につながるため、従業員のモチベーション向上に寄与します。また、従業員が自身の貢献をより評価されていると感じ、仕事に対してより適切な報酬を受けているという満足感も促進します。 企業は通常、プランからの分配をベスティング（権利確定）に結びつけ、従業員が時間をかけて雇用者から提供された資産の権利を獲得できる仕組みとしています。従業員持株の形態には、直接購入プログラム、ストックオプション、制限付き株式、ファントムストック（仮想株式）、株価上昇権（ストックアプリシエーションライツ）なども含まれます。 例えば、大手テック企業で5年間勤務した従業員の場合、同社のESOPにより、1年経過時に20株、5年経過時には合計100株の権利を得るとします。従業員が退職する際には、その株式の時価相当額を現金で受け取ることができます。 このように、株式所有プランにはストックオプションや制限付き株式、株価上昇権など多様な種類が存在します。 ファントムストックプランは、実際の会社株式を付与せずに、一部の従業員（主に上級管理職）に株式所有の利益の多くを提供する従業員福利厚生の一種です。このプランは「シャドーストック」とも呼ばれます。従業員は実物の株式を受け取る代わりに、仮想の株式を受け取ります。実際の株式ではありませんが、ファントムストックは会社の株価の動きに連動し、株価の上昇分に応じた利益を支払います。 ファントムストックプランは、株式の実際の所有権や譲渡なしに、会社株式所有のメリットを上級管理職に与える報酬形態です。ただし、従業員に支払われる大きな現金報酬は、受け取る側の資本利益ではなく通常の所得として課税されるため、企業のキャッシュフローに影響を及ぼす場合もあります。ファントムストックプランには主に2つのタイプがあります。 「アプリシエーション・オンリー（値上がり分のみ）」プランは、実際の株式そのものの価値を含まず、プラン付与日から一定期間における株価の上昇分のみを支払います。 一方、「フルバリュー（全価値）」プランは、元の株式の価値に加え、その値上がり分も支払う仕組みです。 一部の企業では、ファントムストックを上級管理職へのインセンティブとして活用しています。ファントムストックは会社の業績指標に直接連動した金銭的利益をもたらすため、業績や一定の基準を満たした従業員への報酬やボーナスとして選択的に付与することも可能です。また、全従業員に一律で提供したり、業績や勤続年数などに応じて差をつけて配布したりと柔軟に運用できます。 創業者がESOP（従業員株式オプション）よりもPSOP（ファントムストックプラン）を好むあまり知られていない理由の一つに、PSOPの受給者はキャップテーブル（株主名簿）に記載されない点があります。投資時に既存の株主数が多いと、調整が非常に難しくなる場合があります。例えば、同時期に約15名の従業員にESOPが付与されたとします（ビジネスの初期段階では推奨されませんが）。2年後に全員がオプションを行使すると、プロモーター以外に15名の株主が急に増えることになります。3年目に投資契約に基づく株主間契約を締結する際には、既存全株主の署名が必要となります（代理人や信託受託者を立てていない限り）。中には退職して他国に移住している従業員もおり、連絡を取るのが非常に困難になることもあります。 こうした事情から、ESOPプランは将来起こりうる様々なケースを見据えて慎重に設計する必要があります。一方で、PSOPは多くの正式な手続きや調整を必要とせずに従業員を柔軟にインセンティブ化できるという大きな利点があります。 関連記事 No Content Available

5 Key Points Which are a MUST for Your Distribution Agreements – Japanese あらゆる業界において、サプライチェーンを活用する企業は現地の代理店と流通契約を結びますが、その契約の形態は多種多様です。中には、書面による契約を交わさずに流通関係を築く場合もあります。場合によっては、書面契約を省くことが一方の当事者にとって有利に働くこともありますが、一般的には書面による流通契約を締結することが望ましく、双方の権利義務を明確に示す道しるべとなります。流通契約の内容は流通が行われる地域の法律によって大きく異なりますが、いかなる契約においても、以下の5つの重要ポイントは必ず押さえておくべきです。 流通権の範囲： a. エリア（販売地域）：契約書には、代理店が製品を販売・促進できる具体的な地域を明確に定める必要があります。b. 製品：契約には、対象となる製品、製品ライン、ブランドを明記します。また、供給者が新たに開発・取得したブランドが契約に含まれるのか、あるいは除外されるのか、その範囲も明確にするべきです。c. 排他性：代理店に当該地域での独占販売権が与えられるのか、あるいは他の代理店も同じ製品や供給者の他製品を販売・促進できるのかを明記します（排他的流通権に関する州・地方の規則に従う必要があります）。d. 契約期間：契約の初回期間を設定し、双方の合意による更新や自動更新の条件も明記することが重要です。 価格設定および支払条件： a. 価格設定：供給者は代理店への販売価格を設定しますが、契約には再販価格に関する規定も含めるべきです。代理店が再販価格を独自に設定する権利を持つ場合もあれば、双方で再販価格について合意・協議する場合もあります。b. 支払い条件：支払いの時期や場所、遅延や未払いが発生した際のペナルティなど、支払いに関する条件を契約書で明確に定める必要があります。 当事者の権利と義務：